流程管理的六个要点（如何管理下属）
如何管理下属？
很高兴回答这个问题。 我是职场的章管理需要采取不同的管理方法，宽容，发挥下属所长。
1 )管理是简化复杂问题，规范混乱。 不重视人力资源管理，不重视员工素质培养，是一个很差的单位。 “三现”是指现场、实物和现实。 出现问题时，管理者应及时赶到“现场”解决问题，处理矛盾。
2 )管理是人的管理而不是事物的管理，人的管理在于激励而不是控制。 领导者等于“领导者导师”。 人才是公司最宝贵的财富，能经营人才的公司才是最终的赢家，这是领导的责任。 有效的管理者善于用人。 用人不是如何缩短部下的缺点，而是如何发挥部下的优点。
3 )管理不要害怕员工有缺点。 管理者应该把精力放在引导员工思考、反思自己的管理行为上，而不是着眼于员工的行为和缺陷上。
管理不是员工的投诉，而是害怕你的管理行为引起了员工的投诉，所以需要经常反省。 经常自我检查好的公司有问题，坏的公司有问题总是批评别人。 管理知识不等于管理能力，管理能力不等于管理素养。 高层管理者做正确的事，中层管理者做正确的事，执行层的人员做正确的事。
4 )管理不要害怕砍人。 华为任正非说，管理不是以人为本，而是以奋斗者为中心，留住奋斗者才是真正以人为本。 人有“报酬留人、感情留人、文化留人”，后者更重要。
管理是让员工知道领导的计划，了解领导的计划，了解领导的实施计划和要求，同时互相联系利益。 领导在工作中失去冷静和耐心，仅凭愤怒指导工作，愤怒控制情绪，只会导致管理不良后果。
5 )尊重员工是管理成功的关键。 鼓励员工什么，能得到什么？ 优秀的管理者不会让人觉得被员工束缚和折磨。 没有令人不快的员工。 只有不愉快的领导。 不擅长倾听不同的声音是管理者最大的。
管理者的人品，品上下三口，从众口皆碑的人格中去除树木，是每个人的写照。 两种领导思维:一种是内向型思维模式:由内而外，错误概率低，内耗小； 二是外向型思维模式。 从外到内，错误的概率多，内耗大。 从外到内，所有的问题都是领导自己。 球队各责备自己，天晴地宁； 球队各负其责，闹得天翻地覆。
6 )不管害怕问题，所有问题都要追根究底。 负责的不是问题发生之后，而是问题发生之前。 要得出结果，请不要做过程。 如果有效果的话，请不要找借口。 不是管理琐事，很多大事都在小事之中。
没有想法就没有出口。 工作单位有问题。 不是人手不够，而是管理有问题。 在任何时候，管理责任都是有定量的，如果一方承担过多的责任，另一方就会相应减少承担等量的责任。 领导不能把责任推给下属。 把成绩都归功于自己。
为部下着想，体谅，帮助部下。 但是原则不能改变。 这是我个人的见解。 如果能帮到你的话就太好了。
店铺应该如何运营管理？
店的运营是运营者的第一线战场，良好的运营管理如同魔法般腐朽，在目前竞争激烈的运营环境下，对运营管理者的能力也变得越来越苛刻。 那么，怎样才能在正常运营的基础上提高运营管理的效率呢？现在我分以下几点回答这个问题:
)1)首先，要清楚认识自己的门店和门店产品，清楚自己的消费者、用户心理，并以此作为自己的运营标准。
)在明确上述内容的基础上，到正确的岗位招聘人才也是决定运营效率的重要因素，在招聘相应人才时，能力处于二线，首要的是招聘者对岗位的适应度、对店面产品的认知度。
)3)各岗位人员上岗后，对各岗位的职责分配，必须做到分门别类、分门别类，形成系统运行规则。
)4)各部门、人才，一定要有系统的奖惩规则，把福利安排得五花八门，深入生活。 因为在某些情况下，让员工离职的主要原因可能是生活上的关键。
)定期培训驻地员工，及时传递行业新知识、新认知，提高服务质量，优化服务流程，阐述店面宗旨愿景等，让职场人员意识到自己在不断提升。
)6)高层领导要定时做好头脑沙龙，探讨门店目前存在的问题和最佳解决方案，保持新思想的进入以达到效率优化的目的。 从店面参与者到人员招聘到整体店面发展，把这些项目做好，运营效率会显著提高。 但是，这件事，看起来很简单，但做好确实很难。 加油主题，看完别忘了点赞哦。
创业者如何进行企业管理？
管理、管理，既要“管”又要“管”，既要“管”又要“管”，只有管理、管理、管理才能产生良好的“效益”！ 当然，管理既是科学，也是艺术，与一定的标准性存在一定的差异，需要对科学的指导和运用加以讲究。创业者无论处于创业的哪个周期，无论组织的大小、规模、类型如何，都离不开需要不管理。 创业者要想作为自己的组织或者企业(包括各类经营主体)进行有效的管理，管理是如何回归的，如何在适合自身阶段、适合组织发展阶段的基础上实现管理的科学与艺术有机统一，促进创业生涯的快速发展，创业生涯的运作
一、明确管理的六大对象:人、事、物、资、时、效
1、人。
创业过程的核心问题是人的问题，解决的核心问题也是人的问题，“人”是创业者管理的重要对象之一。 作为企业家，人的管理涉及三种类型。 企业家自我管理和团队员工管理往往考验企业家的领导能力，而不是管理能力)。
其一，创业者自身。 说起管理人，很多企业家的第一反应是管别人、管员工，其实不然，大多数企业家管的第一个人不是别人，而是企业家自己，这就是所谓的“自我管理”。 其实，确实，很多创业者也是从单打开始，慢慢地有组织、有规模地发展起来的。 无论是单兵作战，还是团队人员协助，管理的首要对象一定是创业者或创业者自身。 创业者是引领者、引领者，创业生涯走向何方、如何发展取决于创业者的素质、能力、智慧和自我约束、自我管理。
其二，创业者队伍和员工。 一个好汉、三个帮手、创业靠创业者一个人的力量是不够的，需要基本团队一起打开局面、开拓领土。 前期即使是夫妻店，员工只有2、3人，2、3人以上的话就会变成“从或站立”，有“站立”的话就会变成一个团体，光是雏形就能和员工组成团队。 无论团队大小、员工数量，只要有第二个人，就面临着如何与对方和自己心连心、同舟共济地围绕创业目标奋斗。 这意味着指导和管理、激励和责任。
其三，创业者外部利益相关者。 不管是公司，还是商店，这都是一种创业的载体和组织形式，通过不同的载体和组织，建立某种价值链，与外界的人和物建立关系、关联，实现或实现创业的目标。 在为目标而奋斗、实现目标的过程中，价值链也是一个供应链，在这个供应链中组成不同的人。 是各种原料供应商、各种设备供应商、制造商、服务供应商、中间渠道供应商、产品使用或消费者。 不同角色的人在创业价值链中承担着不同的功能和作用，对创业者价值供应链中上下游利益相关者的梳理、整合不仅考验着创业者的整合、协调、沟通与管理能力，而且决定着创业者能否成功。 创业者相关人员的能力和能量在很大程度上决定和影响着创业者创业的进度、速度和程度。 创业者对于创业生涯和组织中人的管理，内部人的领导和管理是关键，外部利益相关者的整合、协调与合作也同样重要。
2、事情。我想在所做的事情之间保持一个“事情”的距离，创业是以“事情”为中心，以“事情”为线索来构建、创造、实现价值的。 对于创业者和企业经营者来说，围绕价值链的工作都是工作，只有工作好、做好，才能有好的结果。 企业作为一种创业载体组织形式，无论经营理念如何更新，管理手段如何迭代，企业的核心始终围绕“产、供、销”三个最核心的问题展开。
其一，生产。 创业或企业价值链的核心是交易，交易的基础是交易物，交易物是产品。 因此，产品是创业和一切商业组织的亮点和支点，产品离不开生产或加工过程和产生的各种形式的具体成品。 我们通常所说的“生产”，一般有三个层次。 一是产品概念提炼和形态创意设计。 二是从产品创意到落地的生产、加工过程；三是生产、加工具体，组织符合标准和要求的成品，使产品转化为可交易商品。 与产品相关的几个层面的工作事项和内容，如“生产”相关产品的设计、生产、控制等，是创业者企业管理的必备内容之一。
其二，供应。 生产或加工产品需要各种原材料和设备，产品生产出来需要各自渠道、场景的支撑，实现交易。 前者是上游供给，后者是下游供给，中间是产品成品(或方案)的掌握者，三者构成一个相对完整的“供应链”体系，这就是“供给”的作用和功能。 创业者管理企业的内容之一是对上游、下游各种“供给与消化”者的整合、合作、协调。
其三，花销。 成交是所有商业组织实现目标的唯一出口，为了达成成交，需要“销售”的动作、功夫和结果。 “大头针”字写起来容易，不容易。 一般包括营销、销售、成交三个圈子。 营销是为了销售，销售是为了成交，成交是为了结果。 销售是任何商业组织开源的开始，抓住营销、进行销售、促进交往是创业者包括老板在内的工作中最重要的，也是商业组织或者企业管理的关键。
3、物品。
事物(问题和工作)和物体；指物件、设备、产品)，通过物来辅助事物的达成，通过事来促进利用。 无论是“无中生有”的资源整合，还是“自力更生”的物质积累，都是创业和企业经营过程中不可缺少的基础性支撑之一。 说起“物”，离不开基本的物件、设备、产品三大资源。 “物的管理”其实是三大资源的管理。
其一，物件。 经营场所、办公场所及相关装修、办公使用的各种配套用品(桌椅、电脑、文件等)、各种原材料
其二，设备。 生产或加工设备和零部件、物流配送设备和实施、
其三，产品。 产品制造和生产，产品库存和周转
4、资金。创业者和企业暂时没有利润是不会马上死的，但是没有现金流，资金链断裂也。 资金流尤其是现金流是创业者和企业的“血液和命脉”，血液正常流动就有生命延续，血液不流动就有生命终结，可见资金对创业者和商业组织的重要性。 资金很重要，但资金只是“资金”的一个方面。 对创业者和业主来说，“资金”除了资金之外还包括资产。 “资金”的管理实际上是资金和资产两个层面内容的管理。
其一，资金。 资金一般指货币的形式，是创业者和业主可以量化的交易货币，也是经营过程中的本钱。 资金特别是现金收益率、周转率、利用率、增值溢价率是衡量资金使用效率和效益的主要指标，也是体现创业者和经营者资金管理水平和能力的核心指标。 对于非投资、理财类创始人和企业经营者来说，资金的管理是外衣，外衣中的和灵魂是各种经营要素的整合和精炼。 通过提高产品成交率、加快库存周转率、确保回收及时、保证产品毛利率、增加外部业绩开源扩张力、加强成本控制力两手抓、两手硬，资金形成蓄水池，具有实现资金流和利润的根本目标
其二，资产。 资金是资产，但资产不仅仅是资金。 资产是指企业所有或控制的以货币计价的经济资源，包括各种财产、债权和其他权利，一般包括流动资产、固定资产、长期资产、无形资产、递延资产、生物资产和其他资产等相关科目。 从会计准则的角度进行区分。 如果说资金不一定代表发生，那么该资产就是已经发生或者正在发生的经营形成的结果。 例如土地、厂房、设备、装修、原料或产品库存、品牌商标、产品专利、债务、债权等。 让资产成为净资产而不是正负，让资产成为流动性而不是高负债，让流动性而不是沉没，让资产不断运转，产生利润而不是费用和成本，是创业者和经营者在理财方面必须面对的课题。
5、时候。
鲁迅先生说过:“时间就是生命，浪费自己的时间就是浪费自己的生命，浪费别人的时间就是谋财害命。”可见时间对人是多么重要。 创业过程是与时间赛跑的过程，是分秒必争的过程。 抓住时间的窗口就是抓住“天时”，抓住时机、节点就是抓住“转机”，抓住时间的积淀，有好的积累就会迎来“爆发期”。 时间通常是指时空、时机、时间的长短，对“时间”的控制和管理是创业者或老板搞好经营的重要因素之一。
其一，时空。 古有“事在天，求事在人”之说，“天”就是天时地利人和的环境。 时空中存在着可以感知的东西的趋势、可见的常势、确定的过去势，构筑了现状和局势。 无论是切入创业之初的方向和机会，还是在经营过程中预估形势变化而推出的调整策略、战术、玩法等都依赖于“时空环境”，即便是把握形势，创业者和企业经营者也只有“借势”才能“付诸流水”的效果 解读形势，把握趋势的本质是驾驭时空的途径(规律)。
其二，时机。 时机一般指窗口、节点、节奏等，节点和节奏形成创业者在经营企业过程中的引领、转机、转换、迸发等势能。 在创业和企业经营过程中，抓住有效时机就会建立新的势能，赢得新的机遇和发展期。 错过时机，就会失去变化、扭转局面的机会，持续走向负面，陷入僵持低迷和败退期。 例如，在经营过程中分别是被动、消极的拖拉、熬头、消耗等。 时机不仅在机会向大的方向切入时显现出效果，在具体的战略、战术上，例如市场动向的把握、营销打法、功夫的执行与实施、内外危机管理与处理等重要事件的决策反应速度、执行的速度和程度等 创业者要想经营和管理自己的事业，就必须把握和把握贯穿于经营过程方方面面的战略、战术、做法所涉及的“时机”。
其三，时长。
6、效果。
商业的本质是逐利，企业的本质是利润。 创业者或企业经营者要想达到“利润”的根本，就必须针对人、事、物、资、时等对象，通过整合、开发、运用等各种谋略和手段来发挥和创造最大价值。 能否实现创业和企业价值最大化，是由效率、效果、效益三个效用结果支撑的，是通过衡量指标决定的，这是企业家行为寻求的出发点和落脚点。 企业家无论是管理人工作还是盈利，都是期望通过“效应”中的效率、效应、效应来实现个人和组织的目的、目标，而不是靠“效应”来支撑和保障
其一，效率。 在同一家工厂的同一条生产线上，两个人在同一时间段做了两个完全相同的工种，其中一个完成了99件，另一个完成了125件。 两个人在同样的条件下产生不同的结果实质上是个人生产力的差异造成的。 有效解决经营过程中各种生产要素的速度、频率问题。 在相同的条件下，在同一时间段内将人、物、资通过事情最大化、产出最大化，不仅是效率的体现和追求，也是创业者和企业组织极力探索和创造的目标。 团队和相关人员、生产原料和设备、资金的使用和周转在规定的时间内通过“工作与事情”提高各种经营资源要素的效率是创业者价值创造的核心，也是创业者企业管理的使命和意义。
其二，效果。 那两个人在同一时间段、同一条件下分手了完成99件、125件工作的人员中，完成99件的实际产品合格数为95件，完成125件的实际产品合格数为110件，对应的合格率分别为96%、88%。 换个角度看，完成99件的实际损失率为4%，完成125件的实际损失率为12%，也就是说从实际合格率和损失率来看，前者优于后者。 这个例子说明了快与慢是一个维度，好坏是另一个维度，快与好是第三维度，这三个维度产生的结果是有效的。 管理的核心功能是找到能够快速有效的解决方案和方法。 创业管理是指在权衡中通过战略和方法、工具使管理对象产生积极良好的效果
其三，利润。 利润对商务和企业都是利润，是一定时期内各种收入综合覆盖各种成本总额的剩余净利润。 通俗地说，就是商业组织在一定的经营期限内是赚钱了，还是亏损了，是赚了还是亏了。 提质增效是实现经营收益目标管理的核心功能和作用。 创业者进行企业管理是为了提高生产效率，提高质量效益，提高效益。
二、理解管理的六大基本保障:体制、机制、制度、标准、方法、工具
1、体制。
体制是企业经营过程中管理机制、管理制度、管理组织的总和，是企业使命、价值、文化的集中体现，通过团队在具体组织中的个体行为、制度、价值观、文化内核等，体现出市场、客户与消费者、合作伙伴、社会责任等
2、机制。
机制是指企业内部构成要素之间的相互关系、相互作用的关系和功能。 它由价值链、流程、组织、能力、管控模式、激励等要素组成，为三驾马车护航需要“激励、约束、保障”。 创业者要想管理企业，就必须建立和建立企业、部门、团队、创新和创造的有效机制。 如团队与员工管理机制:知人、选人机制、用人、育人机制、考核奖励、激励机制、优劣淘汰机制； 如创始合伙人或投资者的管理机制，如进退机、合作与协调机、权利与利益的分配与处理等。
3、制度。
其一，规则。 所谓“没有规则就没有周围”，是指一个组织无论大小，要想有所作为、有所作为，就需要建立一定的“游戏规则”。 规则是团队和员工在单位和工作时间内接人、履行职责过程中应遵守的基本行为准则、基准线。
其二，规章。 “企业依靠业主，企业依靠制度”，企业和组织的规模越大，制度的作用和重要性就越强。 规章一般指企业行政事务、物质供应和采购、人力资源、财务与投资、市场与销售、生产计划与组织、产品质量保障与检验、仓储产品首次入库的盘点与统计、物流与配送、售前、售中和售后服务、各类投诉与危机应对与处理、内部组织体系远程周转的流程、协调、合作合同与协议等企业经营与运营各方面有关人与事的各种规定。 规章一般总则、细则、流程、方法、责任、执行时间、补充说明等基本内容。 规则的系统性和完善度与企业规模的大小有关，一般来说，企业规模越大，组织机构越完善，队伍越多，规则分类越完善，制度数量越多。 创业者进行企业管理，应当根据自己的企业实际情况、资源状况，进行针对性、适用性、针对性、前瞻性的制度建设。
其三，协商。 协议是指企业与内部人员或者外部有明确针对性关系的承诺和约定(一般以书面为主，口头和其他为辅)。 协议一般有涉及的双方、事项内容、责权利、违约处置、时效等基本相关内容。 协议是创业者在企业经营管理员工或者对外合作时进行管理需要确定流程和证据，需要工具和方法，也是企业制度建设的组成部分。 各种类型、内容的协议，如《员工聘用协议》、《销售合作合同》、《材料、设备采购合同》等。
4、标准。
标准化管理、管理标准化、精细化是企业界永恒的话题，也是管理追求的目标。 标准化、精细化并不重要，但不一定适合每个企业、每个创业者，但一些管理的基本标准是创业者、管理者不可缺少的行为指导和结果衡量指标。 标准是分解经营目标后，通过明确的行动流程和路径，实现各种支出、产出的数字、数据的实现。 创业者要管理企业，需要针对经营活动的人、事、物、资、时等对象，根据自己的现状和条件，建立相对明确的行为规范、流程，建立明确而具体的预期指标、参数。
其一，规范。 虽然是常说的游戏规则、行为规范，但两者有关联性和差异。 企业组织中两者的核心区别在于，前者侧重于人与人、人与组织、部门与部门关系处理、维护的基本原则和机制，后者侧重于人的工作、部门工作的指导和要求。 在企业管理中，指导方针是为确保结果而制定的明确具体的指导方针和要求，如根据企业经营指导方针、企业各部门、系统部门专业制定的指导方针(如资金管理指导方针、费用核销指导方针)等
其二，参数。 经营企业最终期望通过产品销售数量和产品价差、差额实现收益，只要能根据销售额差额涵盖制造、运营、管理、宣传、推广、促销、人员、财务、差旅、待摊等相关费用和成本，就有净剩余如果企业盈利，无法覆盖而出现负值，则意味着亏损。 为了确保企业的利润，持续盈利，对外必须依靠营销，对内必须依靠管理。 为了进行管理，不仅仅是“敲脑袋”，还需要合适的参数作为制定指标的依据。 例如，企业产品定价应参考行业产品平均价值、自身产品制造成本、目标市场定位等综合因素来确定。 有参数就等于确立了合适的坐标、确立了对应的基本目标。
其三，指标。 指标在企业经营、管理中是明确、具体的，是数字努力、奋斗的目标，指标不是凭空而来的，而是根据各种数据、规则以及当前企业所处的环境和条件科学分析论证的结果。 作为企业，有一定期间、周期内的顾客成长数、成交数、销售额、市场占有率、顾客再购买率、产品生产合格率、资金周转率、库存警报、资金负债率、人均生产能力贡献率、人均业绩贡献率、各种费用比等各种业绩实现、生产制造、成本和费用的管理 不仅是上司要牢牢掌握和掌握的数字、数据，作为管理者也必须通过的创业者管理企业实质上就是管理任务指标。
其四，过程。 过程是工作的步骤、步骤、路径的简明总结，一般用图形表示，也称为流程图。 流程图的目的是向执行者简明地传达执行任务时的大致实施路径、应该前进的步骤和顺序、协助协调的人和部门、谁决定、向谁要求指示等。 流程是标准的体现之一，也是保障组织运转顺序、提高工作效率的工具和手段之一。 企业管理是其中的一个要点，通过设计和设置涉及不同体系、部门、岗位的工作、联络、协作、协调等的最佳路径(比较简单、有效)、程序，确保组织各项工作的高效、高质量运行，达到最佳
5、方法。
方法是为了达到某个目的或得到某个结果而采用的手段。 企业管理就是针对企业经营活动中的各种工作、问题和矛盾，采取有针对性的手段来达到、解决和化解。 管理企业最终通过各种具体手段积极实现企业的目的，引导和驱使企业走上健康高速的发展道路，实现企业从阶段性到长期性的各种预期经营指标。 企业家要想管理企业，就必须在企业的各个层面找到或掌握具体有效的管理方法和手段。
其一，值得借鉴的决策方法。 不仅要决定企业的大战略、大方向，还需要决定企业的各个组成部分和系统。 如果上司要做出经营战略、方向上的决定，那么企业各级管理者就必须决定并决定所管辖的系统和部门的工作。 无论是上司还是管理者，决策都不是臆断，当然也可以是一些方支持决策者们进行了分析和决定。
例如，SWOT (优劣分析法)、头脑风暴)、六顶帽子)思维模型和问题分析模型之一)、ABC定律/四象限)、关键、私有问题法)、SMART )目标和绩效管理原则方法)
其二，值得借鉴的规划、策划方法。 计划、策划是管理层最常见、最核心的工作内容之一。 无论是进行部门、系统规划、活动项目、市场营销策划，都需要重视效果和结果。 为了保障取得可行和理想的结果，支持计划和策划的好方法是必不可少的。
例如6W4H )该模型不仅是一种思维训练模型，也是每个人规划和策划的基本指导框架之一()、AMPES ) )执行和绩效分析与管理的模型方法)、大脑规划法)、系统、管理
其三，可借鉴的流程管理方法。 目标管理的一个重点是流程管理，它只注重目标的结果，并根据结果设置和管理实施、执行路径和流程。 其实，无论是注重结果还是注重流程，流程管理都是企业管理中不可缺少的一环。 科学合理的过程管理方法是夯实机取得良好结果的保障。
例如，SMART (目标、绩效分析和管理模型)、PDCA )、侧重流程实施和管理的模型)、图表看板管理)、指标、数据、以流程为中心的进度管理方法和工具)、关键指标评估体系
其四，可借鉴的结果分析方法。 在企业管理中，行动是为了结果，结果也是为了更好的行动。 总结和分析每次行动后的结果，不仅是管理者、执行者提高自身素质和能力的必由之路，也是管理者、执行者履行岗位职责、形成执行闭环的要求，是企业追求卓越、不断超越的使命。 对好结果的分析有助于重新开始。 好的结果分析需要好的分析方法。
例如鱼骨结果分析法、头脑风暴、PDCA等。
6、道具。
其一，图表明确指出了企业价值、文化、愿景和工作落实的原则、路径、步骤、步骤、统计、总结等。
其二，提高各类工作效率、协同效应的事务管理硬、软。
三是维护各类保障、正常生产、生活、团队建设、营销宣传与推广、终端活动陈列与展示、客户服务、内外部信息沟通与沟通的载体与平台、工具。
三、熟悉管理六大基本职能:计划、组织、指挥、实施、协调、监督
一、计划。
目标和计划就像双胞胎，密不可分。 只是目标在先，计划在后，经营决定目标，管理制定计划！ 计划是管理的工作是的基本线索之一，也是管理框架和功能之一。
其一，规划五大准则:树的目标、可分解、可测量、可实施、有考核。
首先，树型目标:无论是计划的整体目标，还是项目符号化、单一、单一的活动行为，都一定要有小目标。 大目标由一个个小目标组成，小目标实现不了，大目标实现不了。 这就是所谓的“水尻不清，源头浑浊”的因果关系。
其次，可以分解:整个方案必须分解为具体的一个系统、一个块、一个行动，不能分解的方案就是一张张废纸，没有实施性、可行性；
其中可测性:方案和计划中的指标一定是可测的，数据化、数字化。 特别是目标、任务分解、完成度、费用预算、检查评估需要明确的数字指标，如经营活动中各环节的KPI指标。 在一个方案和计划中，工作和计划不能量化，没有参照就没有坐标，没有坐标，就不能审查和检查，结果哪儿也去不了
接下来，实施。 没有完美的方案和计划，但质量高，能有效执行，缺乏计划，可以行动弥补。 所有计划、方案的根本目的都是通过实施和执行来实现既定目标，没有实施性的方案和计划就是没有计划。
最后，有审查。 一切方案和行动最终都由人来实施和执行，人才能体现出人性。 (关于人性，以前在我的几个解答中说过，在此不再重复。 )没有关键绩效指标考核、结果奖惩，很难自觉确保执行的位置和效果。 所以，为了保证执行力，确保目标的实现，计划中一定要评估关键指标的完成度，明确奖惩，让获奖者体验轰轰烈烈，惩罚吓到获奖者，让所有计划参与者明白清楚。 做好了有很大的好处，做不好有很大的坏处。
其二，制定计划的核心要点:制定计划需要思维模式和方作为指导。 6W4H不仅是一种逻辑思维修炼的模式和方法，也是经营、管理、营销的基础性和实用性工具之一，在各种组织、活动、计划的决策、规划、制定、实施中，创始人、上司和管理者的决策制定
6W4H框架的要点是: WHY---为什么解决行动和方案的目的和意义； WHAT---做什么:解决行动的目标和主题WHEN---什么时候做:决定行动和实施的开始时间WHERE---在哪里做:决定行动实施的地域空间和范围； 世卫组织--- -谁来做:确定执行的组织主体和人员，将责任和工作分解到单位、人； WHICH---抓住什么关键和要点:决定工作、行动的优先顺序、优先顺序； HOW TO---怎么办:决定行动路径、方法和工具的hOW MACH---达到什么程度:确定行动成果HOW MANY---多少钱做:确定方案和方案费用预算HOW LONG---用多长时间做:明确方案和计划的实施、执行的期限。
6W4H核心要点的陈述是静态化的，在运用时需要动态化、有机化、对象化，而创业者在企业经营和管理时抓住了6W4H的核心要点，实际上抓住了决策、策划、规划、方法的基本框架和重点，抓住了工作布局的牛鼻子。
2、组织。
麻雀虽小，五脏俱全。 创业者或老板的核心使命和职责之一是组织的建立和形成(平台的建立、团队的建立)。 组织一般包括硬组织和软组织，硬组织是企业的组成机关和部门，软组织是企业的规章制度、文化价值等。 要发挥组织功能，就必须建立适当的组织和形式，确定组织的路程和程序，确保组织的运作合作和运作。
其一，机构和形式。 对一个企业来说，企业的组织是内部的组织部门，比如我们常说的市场部、销售部、财务部、车间、产品开发、行政、人事、法务、仓储物流等，根据企业规模和企业类型的不同，部门设置和分工的粗细不同，等级的多少也有差异 组织的形式，例如是子公司还是事业部、独立核算还是业绩评价等。 事实上，在小商店、小生意或初创公司里，组织一般不是很完善，也不是很完善。 另外，在不需要完全的情况下，一个人扮演了多个角色，一个人代表部门承担的功能行使了。 相反，大型企业，以及发展迅速、已具备相应规模的企业和组织，都需要建立完整的组织部门，用组织团队代替个人。 企业家进行企业管理，应当根据自己的实际情况，科学合理地设置适合自己企业的组织机构、组织部门、存在形式等。
其二、职责和权限。 无论组织的规模和数量如何，组织都用于发挥职能作用和承担事务责任。 承担作用、履行责任必须有相应的权力、权益。 创业者要建立和形成组织机构，必须对组织机构的各个组成部门设定职能、职责要求和标准，划定履行职责所必需的权限、享有的权益。 简单地决定部门的定位、责任、安排、人员、标准。 部门的职责和权限是指部门负责在公司的分工和事务，规定完成分工和事务所设定的相应权限，单位和个人的职责和权限是将部门的分工和事务分解到具体的单位，以应对个人。
其三，流程和程序。 正如社会需要警察维护社会秩序，高速公路需要车辆出入入口、划分限速，过程和程序是组织中的“警察或向导标志”，要求组织的人按照一定的路线、路径、、方法履行个人在组织中的职责。 没有决策、判决、行动路径和相应的引导图，容易陷入混乱。 过程和过程是指明确团队成员为了更好的分工合作而制定的行动路线、路径、程序图，用作事物决策、指示、裁判、管控、纠错、合作、协调的引导卡。 组织过程和流程是确保组织有序有效运行的基础，可以在规章制度中体现，也可以明确具体事务、具体问题。
其四，运转与合作。 就像汽车发动机一样，要让汽车行驶，发动机必须正常工作。 组织要发挥作用就必须发挥作用，只有发挥作用才能产生效果和结果。 组织内各部门和部门内每个人履行职责的行为和过程是确保组织运转的基础。 不同部门、不同人在履行职责的过程中，由于个人能力、水平、观点、认知、认识、理解、使命的不同，部门与部门之间、团队与团队之间、员工个人与个人之间会产生差异和，这些差异和如何及时提高、解决 因此创业者必须解决各种矛盾和提高部门之间的合作、团队之间的合作、员工之间的合作以确保组织的有效运行。
3、指挥。
指挥是上司或管理者角色和资质的基本要求，指挥的对象是人，指挥的前提是决策、指导，指挥的过程是对人的工作策略、技巧，是对行为心态的指导、疏导，指挥也是通过对部门、团队、成员的组织、协调来执行力、指挥。
其一，决策、指导。 企业家作为舵手，不仅是行动者，也是管理者和领导者。 为了让创业者和上司指挥团队和员工的行为，领导力是必要的。 领导力是根据市场和企业的各种形式和情况进行分析和判断，在考核时顺势决定战略、策略、做法是否调整、升级、轮换，引导团队和员工朝着既定的明确方向、路径奋斗、踏实实践 决策力、领导力是企业家发挥和行使指挥功能的必备能力之一。
其二，指导、指导、指导。 决策是指挥的前提，决定做什么的指导是指挥的基础，决定怎么做。 就像教练员带徒弟需要树立好示范目标，建立感召机制，展示行为，指出问题，释放压力一样，创业者要善于解决所属部门的主观性、主动性、行动力，发挥执行力，需要团队和员工有效的工作、团队协作 行动中出现问题的应对、及时解决，有效沟通、疏导、缓解员工面对各种工作压力，激励和提升团队和成员；领导能力、领导能力是创业者发挥指挥功能行使的必需条件是管理能力之一。
其三，沟通、协调。 交流也是生产力，合作产生生产力，交流解决身份问题，共同解决融合、整合问题。 商业组织中人与人之间的矛盾大多是由认知、理解引起的和矛盾。 因此，创业者和管理者的指挥最害怕的是指挥对象、指挥对象之间的目标、行为、行为的理解、认知上的偏差带来的负面影响和效果。 要达成哪一个，全员的目标要相同，行动要相同，上下要相同，频率要相同，除了愿景、价值、文化的引导之外，还要掌握与经营活动和行为相关的事前、事件中、事后的沟通与协调的艺术和技术 沟通力、协调力是企业家发挥和行使指挥功能的必备能力之一。
4、实施。
无论是组织还是个人，为了达成所期望的目的，实现确立的目标，只能通过“做”这个词，换言之，通过实行的行动来实现。 除此之外别无选择。 以具体行动将战略、谋略、创意、计划、方案、方法转化为现实成果，是实施的核心意义，也是管理的基本功能之一。
其一，人与事俱进。 事在人磨，人在事中磨，磨人都是靠事，事要靠人磨！ 创业和企业经营是把目标分解为一个个具体的计划、方案、路径、步骤，分成一个个具体的事项、事务、工作，然后人与事结合、事与人结合而实施的过程。 在经营过程中，人与事的磨合度、事与人的匹配度直接决定着各项工作的成绩。 企业家要提高和提高实施能力，就要依靠人来完成工作(确保团队和员工按自己的能力和水平工作，解决问题的效果)，依靠工作来锻炼人(团队和员工在工作的过程中不断提高自己的业务能力和技术) 企业家要确保实施的结果，必须把人与事高度融合！
其二，事与时相融合。 时势造英雄。 有英雄的地方就是英雄。 在特定时空环境下，做出常人无法做到或意想不到的行为和举动，产生了积极正面的效果。 英雄的诞生离不开“时”与“事”的基本前提条件，两者缺一不可。 做对的事，在正确的时机做对的事，不仅是创业和企业经营中实施的指南，也是确保实施效果和质量的“金钥匙”。 创业和企业经营活动本身是一种受制于诸多外部因素影响、条件制约的行为，除人的因素外，只有把事物与时有机结合、融合，抓住有利时机，抓住有利形势，与时俱进，才能发挥积极的作用和效果。 企业家要确保实施效果就要做到“时与事”、“时与事”相结合、相融合！
其三，成效和成果审查。 每个人都说靠自觉，但实际上每个人都不自觉。 企业家由于自身有明确的使命和追求，所以相对会有自觉(例如对商界、企业界为什么“老板一个人奋斗”的“刺心”现象和“老板为什么孤独”的原因之一)，期望别人有自觉地去工作，基本上是不靠谱的。 无效行为是无效行为没有过程管理的行为是没有结果的行为没有审查的结果就注定是无作为的行为。 实施是为了取得创业的成绩、成果，为了确保实施的效果和成果，必须重视结果，需要监督和考核的护航。 实施在创业过程中的作用简单明确，都是为了实现目标，但必须有良好的执行效果才能取得理想的结果。 评价工作阶段化、条块化的实施过程和结果是确保成果的不二标准。
5、协调。
是为了解决人与人、人与事、人与组织、事与组织等之间的和矛盾，激发、活化、释放人与组织的能量。 协调是企业家领导力、组织能力、整合能力和水平的体现，也是管理好基本职能、责任的基本要求。 企业家要想把工作做好、激励人心、组织畅通，就必须运用好协调这个“利器”。 协调工作能否顺利进行，协调的双方之间是否有中间、桥梁，双方能否达成目标、利益、理解、认知的统一、一致，能否在解决双方和矛盾的同时，有效推进，积极帮助双方完成各自的工作
其一，架桥。 协调是管理的作用，旁路是协调的工具。 和谐是充当和谐双方的桥梁，是缓和和解决和矛盾的桥梁(中介)。 无论是人与事之间的矛盾，还是人与组织之间的矛盾，矛盾的焦点最终都集中在“人”的主体上，解决“人与人之间”的矛盾，需要一座作为陈述、表达、沟通、平衡、判决中间媒介的桥梁。 只有有桥梁、有媒体，双方的和矛盾才能有交换、互动的途径，才能达到“语焉不详、道理不明”的结果。
其二，统一。 蚂蚁搬家，每个人或多或少都看过。 一只蚂蚁的力量往往不足以携带比自己大得多的粮食和物体，需要伙伴们一起无私地发挥自己的力量。 这其中很重要的一点，就是蚁族指挥蚁族成员形成合力，形成合力，相互配合。 协调就是像“蚂蚁搬家”一样，团结一切可以团结的力量，凝聚一切可以凝聚的力量，为了共同的目标一起做。 合作的目的是为了人与组织的统一，不同层次和能力、不同看法和观点、不同价值和诉求、不同动机和追求的人在企业组织平台上“求同存异”，释放各自的能量，实现基于组织的共同目标
其三，合作。 协调不仅要协助企业组织内各方相互配合，也要协助组织内各方顺利顺利开展工作，完成工作。 团队和成员在实施和执行任务的过程中，需要一些资源的支持和支持，有时也会遇到无法预料的问题和难题。 如思路、专业技能、心理和情绪、应对危机和突发事件等。 个人或某个部门、一个系统的能力、资源现状不能正常履行职责，不能有效完成工作的，需要领导、管理者及时反馈信息。 通过提供协调资源、整合资源、及时解决问题的“关键”，可以“上马”成员和团队，助一臂之力(创业者、领导、管理者的合作不是完全的替补)。
6、监督。
没有监督的权力因失控而沦为“私人财产”，没有约束的行动脱缰而变为“无为，即无为、乱为”。 把权力用在该用的地方，想让行动朝着设定的方向发展，就离不开监督。 所谓监督，既不是指手画脚，也不是手脚完全套住，而是恰到好处、促人、引人及时、准。 通过监督，确保团队和组织按既定和既定的方向、目标、计划执行，是管理的职能之一，也是履行管理职责之一。
其一，指标。 监督要有指标，没有指标可供参考，监督只是形式，成了空谈。 监督指标来自目标任务数据、推进速度、单位时间产出和效果、预算和周期完成等计划数、绩效数、行业参考数，通过绩效数、行业参考数提高和提高实际执行成功率。
其二，过程。 没有执行、实施的过程，就不会产生收获的结果，结果来自过程。 倡导创业、管理以结果为导向，不是过程无关紧要，不是轻视过程，而是有目标地确保实施路径、方法、手段、速度等执行过程中的灵活性、针对性、有效性，执行者的主动性、主动性、潜在节奏 结果管理和流程管理并不矛盾。 管理员不能因为流程重要而束缚执行者的创造性，也不能因为结果重要而放弃流程。 有必要在两者之间取得平衡。 监督的核心是在过程管理中帮助和辅助执行者，分析、判断路径、方法、手段、速度是否有效、合适。 虽然“不管是黑猫还是白猫，抓老鼠都是好猫”，但却不能“照本宣科硬干”。
其三，纠正。 监督作用和目的的关键不仅在于“员工执行过程既狡猾又偷工减料”，更在于避免导向错误的发生。 纠正措施是监督员工按照公司的大致方针，以结果为导向，找到最佳的实现路径和方法。
四.管好管理的四种规范论
1、成本论。
管理有效益，成本也高，成本也高。 管理本身是一把双刃剑，用好了就能让企业活起来，做不好就能让企业走向没落。 有效的管理降低了各自基于种成本激活、整合、刺激各种生产经营要素的生产直接、间接溢出利润和利润。 成本论是创业者或管理者在履行管理职责和职能时必须秉持的理念之一，牢牢掌握和控制管理成本，搞好成本管理维度和刻度的取舍与平衡。
其一，资金成本。 “做什么都要花钱”是我们老百姓的口头禅，说来容易，但道理很深。 创业办企业、办经营也是如此，花钱是为了赚钱，只有先花钱，才能以后赚钱。 花的钱是成本，成本是“本钱”。 管好成本、用好本钱必须坚持几个原则。 一是有成本就要重视生产率，重视收益率。 (生产和回报根据企业项目类型、部门类型见效快、速度慢，甚至可能有直接效益，也可能有间接效益)。 二是手头有限。 把本钱用在刀刃上，准确地使用金钱，善于使用的话马上就会产生业绩效果，也就是说请用在“开源”上。 特别需要警惕的是，在实力不足时，不能将有限的资金用于没有太多实际价值和意义的“填鸭式”和“所谓的逼空式”。 例如办公室的位置、面积、装修、装备、设备等。 三是资金管理(可以不是财务专家，但要有财务意识)，做好“五花八门”“五种花钱”的资金预算和“八种控制阀”的资金管理。 创业者的资金管理，无论采用什么策略、方法和手段，都要坚决杜绝关键。 也就是说，花掉的钱，从短期或长期来看，即使没有，也不能产生任何利润，完全变成沉没成本，白白浪费。
其二，时间成本。 互联网创业者一直倡导“小步快走”，其核心目的和意义在于抢占先机，有时间有机会去尝试、去纠正、去。 有时间纠错、纠正，有机会改变轨道，实际上就获得了可以随时间变化的机会，反而成为时间成本，失去了机会、机会。 创业和企业经营中最害怕的是“拖、熬、耗”。 这不仅是以时间为标准的三句话，也是创业者和企业各种资源，特别是资金、形势、趋势、斗志、精力等的逐步吞噬，更是意识到问题的严重性，想创新、想改变，资源突然接近枯竭，环境发生了巨大的变化 有时间，就有机会，没有时间，就失去了机会。 因此，创业者在企业管理时要牢固树立时间观念，把握各项工作推进的步伐和时间节点，使时间中的速度、进度成为个人和企业的优势之一，减少和降低时间成本。
其三，沉没成本。 创业者本想震撼顾客，花重金把办公室装修得豪华些，但毕竟没有(或很少)合伙人，内部员工只能乐在其中有人说，这种过去的决策现在没有收益的投资、投资就是沉没成本，类似的现象包括新产品开发、新品牌营销推广、原材料和设备的采购，甚至人才的引进。 在企业经营管理中，沉没成本完全避免了不可能，也没有必要在意。 成本管理的要义不是害怕成本，而是控制、削减、降低成本，以低成本创造高利润。 这包括沉没成本。
2、匹配论。
“合身的衣服”是大家都很熟悉的词。 这个成语教你根据自己的状态、条件、实际出发来工作。 只有根据个人身材、尺寸制作的衣服才适合自己，只有适合自己的才是最合适的。 企业管理也存在这种现象，别人有效的管理模式、方法值得借鉴，但不能照搬。 毕竟，在经历的发展阶段、所处环境、形成的组织规模、所拥有的文化价值等诸多方面存在差异，如果不经过吸收、消化的过程来“套用”，一般不太适合企业。 所以，管理的想法、理念、管理的模式、方法等，适合企业自身的东西是最好的。 为了适合自己，需要掌握管理的“匹配”标准:
其一，有效性。 同样的模式、方法对别人有效，对自己不一定有效。 管理的出发点和立足点都是为了应对问题、解决问题、预测问题，都是为了最终实际结果(实效)。 要达到实效，必须搞好管理的针对性、有效性。 首先，要有针对性地认识创业者所处的行业特点和规律、市场竞争与发展环境、商业(商务)类型与模式、资源构成状况、创业所处阶段、团队与组织现状、创业者个人特质(创业者的个性、风格会、价值、观念是企业的主体 其次是有效性。 不符合目的的话就不能讲述有效性。 是有针对性和有效性的前提，必须有针对性地找到。
其二，阶段性。 俗话说“什么山唱什么歌”，创业者及其组织的管理也同样适用。 在各个阶段都必须有适当的制度、标准和方法。 例如，一个企业100人规模的时候1000人规模的管理、方法或者1万人规模的企业还在使用2千人规模的管理模式、方法。 前者是“用大炮打蚊子----用大材料”，后者是“用小材料”
其三，动态性。 企业是参与市场的主体和员工的舞台，由于市场各种因素的变化，内外人的变化变化决定了企业不是一成不变的而是动态的组织。 动态组织要用发展的眼光来看，不仅是企业的经营，企业的管理也要如此。 特别是涉及外部环境下的市场和营销管理，涉及员工需求和诉求、心理状态和情绪，涉及组织规模和制度、流程等变化明显的网络体系和系统，根据阶段内的目的，如果没有把握好发展期的一致性，就会失去动态性，失去管理
3、效率论。
效率是衡量企业管理的指标维度之一也是实现利润的基础和前提。 要从管理上提高效果，首先要从管理上抓住效率。 管理者要抓住企业的效率，必须改善、加强、提高作为管理对象的人、事、物、资金等单位时间的运转和周转速度、使用和交易的频率、生产和流动的力度。
其一，速度。 速度是效率的线索和保障。 提高管理效率应该从速度开始，具体到一个企业，首先是提高组织和团队、员工的反应、执行、反馈速度，根据人的行为速度来区分市场、营销、销售、服务、营销 特别是在营销工作中，谁能第一个到，谁能占领消费者的心，谁就能占据第一位，建立比较优势，其次是提高生产，确保生产、经营相关设备等的运行速度和利用率，再次提高设备的使用频率和生产效益
其二，频率。 如果说速度是效率的保障，那么频率就是速度的直接表现。 客户的开发拜访频率、客户的成交再购买频率、库存周转频率、资金流动频率、设备物件运转频率等都体现了企业管理效率。 (如两家企业相同的100万资金，每月只能周转两次和每半年只能周转一次，两者由于周转频率的不同，会给企业带来流动性、资金利用率、收益率等方面的明显影响和差异)。 一般来说，频率越高，表示各项事务的成果转化速度越快，频率是加强、改进和提高管理效率的主要参数指标。
其三，效果。 效率是过程，效果是成绩，效率是服务于效果。 管理的本质是提高效率、产生效益、实现效益。 管理效果要以效率为前提，以效果为支撑。
4、量表论。
“高台从垒土开始”，可垒土因材质、力等的不同而产生的影响和形成的结果不同。 就像高台的垒土一样，管理方法、工具、模式是否不同暂且不论，即使使用同样的工具、方法，力量、宽度不同也会产生完全不同的结果。 量表是企业管理中始终存在和必须面对的“两难”问题，但有难度也不怕，有难度不回避问题是创业者的精神和素养之所在，创业者要想推动企业向前发展，必须用自己的智慧结合自己的条件和特点，做到两相比较轻、相得益彰、相得益彰。 管理中的尺度一般表现为粗细、宽与长、严与松等6个维度，尺度的管理实际上是6个维度的管理。
其一，粗细。 对于企业管理的粗糙程度问题，一般来说，创业者或管理者应该根据自己企业所处的阶段、规模、行业、产业、类型等客观条件和特点出发。 例如，是处于初期阶段，发展阶段，还是处于爆发期等。 具体问题在发展动态中存在的优缺点、存在的问题、即将出现的新问题，原则上应采取“粗放、后细”、“抓住关键、补短板”的方针和策略 适时更新迭代(就像大家常用的网络世界的那些平台和软件一样，其功能和框架也是一个渐进优化的过程，先是1.0版，然后是2.0版，再是3.0版等等，管理的粗糙、精细
其二，宽度、长度。 管理的广度、长度代表着广度，企业在实际管理中的广度无疑是与企业自身的特点相联系的。
其三，严厉、松懈。 管理的严、松体现在三个方面，一是制度、标准方面； 二是目标追求和执行力要求方面三是结果奖惩的实现。 企业家在管理企业的时候，原则上树的标准一定要严格(标准不一定要细、多，核心量的关键指标、一些关键标准就是少数也要严格)，管理团队，严格执行(任务之美 一旦确定就要确保达标率)，结果兑现一定要准确(奖要振奋人心，罚要耸人听闻，且要及时兑现)。
五.管理实施的六个步骤。
步骤1 :确定目标。
步骤2 :制定计划。
第三步:指挥实施。
步骤4 :流程审计。
步骤5 :结果反馈。
步骤6 :改善提高。
六、创业者如何建立自己的管理项目。
1、掌握几个管理中的四个相关水平规律。
就像夜晚街道上的路灯一样，能给人们的夜晚出行带来光明，指明方向和路况。 一些经营、管理上的规律、效果、理论如同暗夜里的路灯，给企业经营者、管理者带来启发、启迪，帮助创业者、经营者、管理者在未知或迷茫中洞察、分析问题，找到解决问题的方法。 创业者在企业经营和管理中，掌握一些管理学规律是没有好处的，尤其是涉及优势建立、组织建设、团队建立、运营保障等方面的规律、效果。
其一，优势运用方面:扬扬长避短，以比较优势、相对优势打造“绝对优势”。 手指定律就是找出现有的特长，解放、解放、再解放其功绩，率先发挥优点； 木桶的理论是在发展中完美不足，补短板。 企业的经营过程是集中优势，扩大优势，扩张优势的过程。 在这个过程中，只有扬长避短才能参与竞争，只有不断弥补漏洞和不足才能确立优势。 “手指定律”与“水桶理论”相结合、融合、动态、发展地运用是创业者智慧的表现之一(管理学中的定律有很多，需要根据不同的层次进行提炼和解释)。
其二，组织建设方面:企业管理如何？ 重要的是组织建设怎么样？ 组织建设是企业愿景、价值、文化、机制、部门、团队、流程等要素的整合与整合，是创业者经营企业的最有力保障。 作为创业者和管理者，就是把组织建设中的各种因素结合自身情况，建立最有效、最高效的组织和运行体系。 规律不能告诉我们组织建设简单有效(不要太复杂，特别是在还没达到规模之前)； 手表定理表明，组织建设只能根据自身条件和特点来建立或使用一个系统(不断完善，同时在一个组织中运行多个系统，不会有好的结果)。 奥卡姆剃刀定律告诉我们，要去掉没用的、多余的，抓住关键、关键，进行组织建设，不使问题复杂化； 水龙头定律告诉我们，组织建设就像自来水龙头。 有水，水不流。 如何流动，流动多少，必须通过水龙头的阀门来控制。 必须能自由控制。
第三，团队建设:团队建设是组织建设的重中之重，也是困扰很多老板、领导、管理者的一块心病。 企业规模越大、人员越多，尤其是以技能、技术型员工为主体的企业，团队建设尤为重要(科技、网络型和加工制造型员工结构明显不同，同一企业销售类员工与车间生产线作业员工的需求和要求存在明显差异) 创业管理企业必须建立和形成自己的团队，但要根据企业特点、员工结构等进行。 无论是什么类型、什么结构，企业家要建立团队都离不开“挖掘人性、理解人心、管理人”的基本原则。 毕业舞会定律告诉我为什么员工跟着你，喜欢你，爱，敬佩你，尊敬你的理由和理由； “四粮八助”论是对毕业典礼定律需求诉求的回答，也是创业者团队建设的支撑基础，羊群效应和雁型效应告诉我们“领头羊”和“领头羊”在团队中的重要作用。 团队建设的过程就是不断发现、挖掘、并用“领头羊、领头羊”的过程。 “酒和污水的规律，腐烂苹果的效果，会告诉我们团队里有‘刺和破坏分子’。 请警惕，必要时立即清除。 否则成为队伍的“害群之马”。 “马蝇效应”告诉我们员工的斗志来自“幸奋斗点”和“痛点”。 如果没有这两点，员工和团队的能量释放和潜能的激活将面临“水坑”。 创业者如果能融会贯通这些关系团队创造的规律，组建阿里铁军、华为战队等狼性团队就不是难事。
其四，运营保障方面:运营使组织系统运行、运行，确保企业、组织运行的顺畅、高效既是管理的功能，也是运营的功能，但问题在于组织中的机制、制度、人、物等因素不一定按照事先设定的方案高度协调运行 创业者要确保运营正常化、高效化，就必须分析过去的运营结果，提前判断将来可能出现的问题，制定改善、提高的策略。 破窗效应表明，在企业管理中，不利于运转、发展的人和事，就像农村无人居住的空屋一样，无人理睬，门窗玻璃会被破坏，企业运营的沉重不利、不良因素必须及时排除和预防； 2/8定律的表达核心之一是20%的人和事起了80%的决定性作用，这不是定律所讲的核心，而是无论是市场客户管理，还是内部生产管理，管理者本来要维持20%的重要作用的人和事 根据木桶理论，企业最终发展的不是木桶最短的木板(关于前面谈的优势相关内容已经说了补短板的前提是先发挥优势)；在企业的实际经营过程中，短板是客观动态变化的)以发展的眼光 创业者在补短板前强调优势)，而补短板则处于发展阶段，所以必须清楚短板的表现形式和数量不同，邦尼定律告诉了我们合作与合作的重要性。 企业运营是指通过组织内各部门、人员、设备等相互之间的良好合作、配合来达到有效的运营。
演两三个角色。
创业者不仅是企业的出资者，也是经营的掌控者。 重叠的身份决定了创业者在企业中始终扮演着领导者、管理者、执行者三种职能的角色，而这种职能的能力和水平直接决定着经营的效果。 根据企业发展的不同阶段，对领导者、管理者、执行者的重点和素质要求的管理、提高是创业者管理企业的基本功。
其一，领导作用:画年糕、指挥做年糕、分年糕。
其二、管理者职责:组织造饼，协助分饼。
其三，执行者的作用:实施制饼。
3、提高管理四项素质能力。
其一，思想力量。 洞察和分析、创新与创造力、思路与出路。
其二，领导力。 能够决策(善于决策，敢于决策、解释决策)、指明方向、提供途径、指出问题)、带人)、选人、用人、育人、助人)、思想指导、情感引导、需求
其三，组织能力。 善于沟通，协调，以身作则，认识监督，释放压力，控制节奏。
其四，心智。 狠(公司目标、利润高于一切，往往因人而异)、准(果断、及时出击，该出手就出手，快刀斩乱麻，不拖泥带水)、稳(稳)，遇事心静
4、练习六种管理的基本功夫。
第一，快速反应。 决策、决策速度快，推进、改进进度快。
其二，放权。 合适的岗位被赋予合适的权限，合适的人被赋予合适的权限。 在适当的时机给予适当的权利。
其三，重逢者。 召集一群人，使人活跃、活用。
其四，紧盯事物。 上司一注意，员工就会很踏实。
其五，寻找问题。 看透问题，探索矛盾，堵塞漏洞。
其六，追查结果。 为了所有的结果，你不追结果，结果无视你。
5、建立高效的组织体系。
其一，有明确简单的价值取向、愿景目标。
其二，有简洁实效的制度、标准体系。
其三，有勇敢、善于、勇于努力、合作的精悍团队。
四是有吸引力和合理的责任分工、分权、金钱分配和激励机制。
其五，高一次火，有耐心进一步深入落实。
6、构建良好的运营闭环。
其一，人人都想工作，人人都要工作。
其二，什么事都有人盯着，什么事都有人盯着。
其三，一切落实，落实有反馈。
其四，反馈总结，促进总结。
牢牢抓住七八个调控的关键环节。
业绩靠营销、提质增效来管理，落地执行靠运营来完成，营销、管理、运营是经营的三驾马车，三者相互联系、相互作用。 无论企业类型、阶段、规模如何，创业者要管理企业，关键是要管理好三驾马车中的八项核心层次工作。
其一，产品。
其二，客户。
其三，业绩。
其四，计划。
其五，团队。
六.资金。
其七，成本。
其八，落实。
虽然管理很复杂，但并不缺乏应对和解决方法。 有钥匙就有钥匙，有钥匙就可以解锁。 创业者要想管好企业，只有不断锻炼和提高自己。 在抽丝剥茧过程中，通过现象抓住本质，抓住本质，去简化就一定能找到解锁的密码和钥匙。
如何做好工程项目管理工作？
对建筑业，工程项目管理对企业具有重要意义，可以减少建筑成本，保障工程质量，减少项目安全事故的发生，同时提高企业质量行业综合竞争力。项目越大，管理复杂度越高，随着项目类型和数量的增加，传统的项目管理模式在时效性和信息数据采集整理上消耗了大量的人力和物力资源，造成了极大的资源浪费。 从以下四个核心点论述如何搞好项目管理！ 1、项目管理的核心是这四个环节，目标的设计-计划的制定-流程的执行-再现分析。 目标管理项目管理的核心是实现目标。 项目管理的首要任务是制定和分解目标，目标分为企业级、部级、团队级、个人级。 目标支持可视范围的设置计划管理目标的目的是将目标分解为推进计划，目标比较简单抽象，计划比较现实，项目管理员重点的内容、过程、执行计划是执行的纲领，任务是计划的每一步。 整个计划是否完成，应分析取决于各项任务执行的结果，再生执行完成后，定量再生检查任务、计划、目标。 2、项目管理简单直接的方法是快速采用PDCA对项目进行定量管理。 a )根据经验情况、公司项目、项目背景、历史情况、资源情况制定合理目标，合理分解目标并传达给每位参与者p )根据目标和资源现状分解目标并形成计划。 计划可以是项目交付，也可以是具体人居，也可以是事务推进。D )将任务分为团队合作任务和个人工作，记录执行的所有流程。 形成团队可共享的招牌，重新分析配合C )执行的结果，找出以前的问题，重复下一个周期的目标3、目标和计划设计需要参考smart原理制定4、项目执行过程的信息需要实时获取，管理手段 项目管理工具和方法是项目良性运行的第一步，如何将工具和方法贯彻到项目管理过程中是基础。 放心企业计划在线demo:echo 10-@ .com teamwork.BC tools.cn /开源地址: echo 11-@ .comgitee.com/software-ministed 维护正常工作秩序，保证全行各部室、各营业网点高效高质量完成各项工作，努力塑造“优质、高效、文明、清正”形象，推动我行事业稳定健康发展，结合全行实际，特制定本管理制度。
一.工作报告制度
工作报告制度是指各级工作人员在日常工作中遇到的问题应当向管辖的上级领导部门报告并反映的规则决定。
(一)报告项目)反映各级工作人员、各基层网点和机关各部室面临的问题和需要报告解决的事项。
(二)报告程序
1、员工个人报告:个人以书面形式，注明需要反映和解决的问题，直接报送网点领导或总行主管部门或分管班子领导。
2、基层报告:基层负责人将以书面形式将需要反映的问题和需要解决的事项，直接报送总行主管部门或分管班子领导。
3、机关部室报告:部室负责人将以书面形式将反映的问题和需要解决的事项，直接报送总行分管班子领导。
4、特殊情况需要向总行董事长报告的，可以直接向董事长报告并提交。
(三)解决落实报告
1、各级领导收到各项报告后，本级能解决的立即解决落实并作出答复。
2、非本级领导能解决的，应及时报告上级领导，结算时间应在7个工作日内提出答复，总行领导班子讨论决定的结算时间应在15个工作日内提出答复。
3、各级领导对收到的报告要给予高度重视，按规定的结算时间要求及时答复。
二.总行机关日常管理制度
(一)通勤制度。
机关所有工作人员必须严格遵守总行规定的上班、下班时间，用指纹签字和签名，不得无故迟到、早退。 工作时间不得在办公室大声喧哗、开玩笑、从事娱乐活动、办私事。 领导干部要经常加强检查监督教育。
(二)学习、会议制度。
1、总行领导班子成员为周一例会。 每周一是例会日，报告需要开展的工作和需要解决的问题。
2、机关管理人员会议。 每月至少召开一次，各部室汇报日常工作要点和所包图纸工作开展情况，并提出下一步工作安排。
3、总行机关每半年召开全员生活会，查找问题，提出建议。
(三)农村制度。
总行机关管理人员除正常开展总部机房本职工作外，还应承担基层检查、督促、指导、调研工作，确保各项规章制度的贯彻落实和各项工作的合规开展。
1、各单位管理人员要结合本职工作，做好年度农村检查、督促、指导、调研工作计划。
2、要求每位管理人员每年至少两次到农村(包括自己的包装网站)访问。
3、管理员下乡，先去总行办公室办理下乡登记，需要介绍信的要开介绍信。
4、每次下乡都要写出工作底稿，注明工作内容、工作结果，基层签名盖章，要求对存在问题的网点及时整改。 回机关后，将工作底稿交检查部汇总收集，加强督促事后检查，并在例会前将结果报告领导。
(四)机关文件收发、打印制度。
1、总行各部室起草文件、简报、通知、转递信件或上级有关文件，总行领导签发后，均可由总行办公室进行文字审查，形成文号后打印。 否则，将追究经营者的责任。
2、稿件付印后在办公室装订、发放。
3、上级下发的文件均报送办公室登记，出具处理意见，与总行领导班子成员交有关科室传阅后，最后报送办公室存档进行登记。 对限期结案的文件，办公室竣工后要注意工作。
4、到办公室查阅档案，必须经办公室主任同意，由办事人员签字后方可查阅，阅还，防止档案丢失。
三.考勤制度
(一)辖区工作人员应当按照规定时间上下班，不得迟到、早退、无故缺勤。 工作时间内，坚守岗位，做好本职工作。 外出上岗，须经部室或网点负责人批准。
(二)日常工作考核实行分级管理制。 各营业网点副职及以下人员的考勤由网点负责人管理，每日上班要按时签到，每月汇总出勤情况后报总行人事部备案。 总行工作人员考勤由总行办公室统一登记管理。
(三)随机核查制度。 由带班领导和人事部门随机检查总行机关和各营业网点的劳动纪律情况。 不休息也不休息，按缺勤处理。
(四)当月发现无故迟到、早退或离职的，次月发放工作扣100元。 当月超过3次的，扣工资500元； 当月超过5次的，扣工资1000元； 当月5次以上的，扣工资2000元； 无故缺勤一天扣除工资1000元； 无故缺勤两天工资扣除2000元； 无故缺勤3天以上的当月只支付生活费。
四.休假制度
(一)请假手续。 请假必须按规定办理请假手续。 本人填写邀请函，按审批权限审批后及时报送人事部门存档有效，否则视为缺勤。 因事、生病需要续假的，应当在假期未届满前办理续假手续，并按累计天数逐级向上审批。 提前上班的人，实际上按假期天数休假。
(二)审批权限。 总行领导班子成员请假由董事长批准。 中层正式员工1天内请假的，由分管领导(或包片领导)批准，请假1天以上的由理事长批准。 中层管理人员及以下人员1天内请假的，由部门负责人(或网点负责人)批准，1天以上3天内管理负责人)或包片领导)批准，3天以上的由董事长批准。
(三)假期规定。
1、工作人员应享假期。 包括结婚、丧假、产假，国家规定假期。 应享假期内，除另有规定外，假期工资照发。
)1)结婚、度假。 职工持有结婚证，经批准给予7天婚假的符合晚婚条件者(男25岁、女23岁)可以享受15天婚假。 职工直系亲属(父母、夫妻、子女、养父母、抚养子女)死亡的经批准，给予丧假五天。 如果员工的奶奶或岳父母去世，也可以给予5天的假期。 在地方举行葬礼的，可以给予另一个往返假期。 结婚、葬礼假期包括节日、节日。
)2)产假和避孕手术正常假期。 本单位女职工产假120天；产假130天；产假期间领取独生子女证的增加20天。 女职工怀孕未满四个月流产的，经医院或者医疗保险机构证明，允许休十五天产假怀孕四个月以上的，给予三十天产假。
(三)国家规定假期。 国家规定假期包括法定假日和双休日。 法定假日为元旦、五一、清明、端午、中秋各一天； 国庆节和春节各三天。 休息日是每周六和周日。 基层网点因营业需要不能正常休假的，可以实行轮休制度。
2、职工有事或因病不能继续正常工作的，可以休事假、病假，因工负伤可以休公伤假。
)1)工伤假期。 经有关部门认定，上级及单位领导批准，职工因公负伤需要休息的，可以办理公休手续，休工伤假，养伤休息期间，工资照发。
)2)事假。 工作人员因私事需要本人处理的，应当履行请假手续。 当年累计假期超过本人应享受公休天数的，按超过天数扣除折算的日薪。
)3)病假。 工作人员患病需要修养的，办理请假手续，经批准后可以休病假。 因病请假三天以上的，应当持有医疗机构的病情证明或者诊断建议书。 ①累计病假不超过一个月的，可发全额工资； ②病假超过一个月不满二个月的，工龄不满十年的，按原工资的90%发给；工龄满十年的，按原工资的95%发给。 ③病假超过3个月、工龄不满10年的，按原工资的80%发给； 工龄满10年以上的，发给原工资的85%。 ④病假超过6个月的，只发基本工资，停止绩效工资。